STAR面接だけでは不十分？質問例と新常識「STAR+T2面接」を解説

「STAR」のフレームワークを用いて面接を実施するSTAR面接が、採用の現場で注目されています。STAR面接は、候補者の話し方や雰囲気など印象による評価によりがちな面接を、過去の行動をベースに候補者の資質を見抜く面接へと変えるフレームワークです。しかし、弊社人材研究所は、STAR面接をさらに洗練化させた面接手法「STAR+T2面接」を提案します。STAR面接で聞ききれない候補者の資質とは何か、T2とは何を指すのか、ぜひ本記事を覗いてみてください。

STAR面接（行動面接）とは

”人（の資質）”を見抜く手法として様々な場面で用いられている「面接」の中で、最も有名なフレームワークの一つに「STAR面接」というものがあります。

”STAR”の基本構造

STAR面接は、候補者の過去の行動を「Situation（状況）」「Task（課題）」「Action（行動）」「Result（結果）」の4つの要素に沿って掘り下げていく面接手法です。行動面接とも呼ばれ、客観的な評価を可能にし、候補者の問題解決能力や思考プロセス、行動特性を見極めることができます。 

具体的な質問例

・Situation（状況）

「どんなチーム体制で、あなたの役割は何でしたか？」
「どのような環境でしたか？」
「それ以前はどのような実績・状態でしたか？」

・Task（課題）

「その状況で、具体的にどんな課題がありましたか？」
「その課題の何が難しかったですか？」
「その課題は良く起こることですか？」

・Action（行動）

「その課題に対して、具体的にどのような行動を取りましたか？」
「どのように周りを巻き込みましたか？」
「どのくらいの期間、その行動をとりましたか？」

・Result（結果）

「その行動によって、どのような結果（成果）が出ましたか？」
「その課題を解決していなかったらどうなっていたと思いますか？」
「そこから何を学びましたか？」 

STAR面接が注目されている背景

これまでの面接の役割といえば、人となりや価値観を見極め、自社の文化や風土にマッチするか、という点に主に重点が置かれていました。メンバーシップ型雇用のもとでは、長く働き続けてもらうことを前提に、入社後に経験を積ませ、その中で上位の役割に抜擢していくという発想が一般的だったためです。いわば、入社後に見極め・選抜していく前提での採用でした。

しかし採用市場が、労働力人口の不足から「人材獲得戦争」と呼ばれるようになり、採用難の時代になりました。計画としては数十人を採用したくても、結果として半分も採りきれないことも珍しくない状況です。このような状況ではとりあえず多めに採用して、入社後にふるいにかけるやり方は、組織の長期的な発展という観点からリスクが大きくなってきました。そこで、多めに採用をして入社後に絞るのではなく、最初から強く育て上げられる人を選ぶことが必要になってきました。こうして、面接の中で、その人となりだけではなく自社で活躍するポテンシャルを備えている人材を見抜く手法として、STAR面接が注目されてきているのです。

シチュエーション面接（状況質問）との違い

STAR面接の他に、「もしあなたが○○な場面に直面したら、どのように行動しますか？」というように、仮定の状況での振る舞いを尋ねる方法があります。これは、まだ起きていない「未来の行動」を予測する質問です。一方、STAR面接は、応募者が実際に経験した具体的な出来事（過去の行動）に基づいて話を掘り下げる手法です。過去の行動はすでに起きた事実であり、一定の行動パターンを読み取れる可能性があるため、「行動の予測可能性が相対的に高い」といわれています。

状況質問は応募者の思考や価値観を把握する際に有効で、STAR面接は過去の事実に基づく行動傾向の把握（再現性の確認）に向いています。どちらか一方が優れているというよりも、両者を組み合わせることで、より多面的に候補者を理解できると考えられています。

STAR面接の問題点

ただSTAR面接でも、完全にミスマッチが防げるわけではありません。それは、課題の背景や行動の裏にある「思考のプロセス」が見えにくいという点です。

思考プロセス、試行錯誤の過程が見えにくい

STAR面接で、聞くことは「Situation（状況）」「Task（課題）」「Action（行動）」「Result（結果）」の4つです。例えば、こんな例を考えてみます。

「５人チームでイベント企画する際に、チームリーダーでした（Situation）。一人ひとりバックグラウンドが異なるためイベントで達成したい目的が異なり、企画を一つにまとめ上げるのが大変でした（Task）。そこで、週に１回の会議を毎日30分の短い会議にすることでコミュニケーション量を増やし、アイディアをぶつけ合うことで（Action）、全員の目的が一定の着地を見込める案に昇華させることができました（Result）。」

丁寧に深掘りする箇所はまだあれど、STAR面接の内容は盛り込まれています。しかし、よくよく考えてみると、

「なぜそのTaskをTaskとして設定したのか？」
「他に解決すべきTaskはなかったか？」
「Taskの原因をどう思考し、そのActionにしたのか？」
「そのAction以外に対策は考えなかったか？」
「初めて思いついたActionで上手くいったのか？」

などの疑問には答えきれていません。

ビジネスの多くの場面で、課題が誰でも課題だと認識しやすい状態にまで表出していることは少ないでしょう。また、1回目の対策で上手くいかないことも多々あると思います。つまり、課題を設定する思考力や、原因を分析し対策を考える対策生成の思考力、1度ダメでも二の手、三の手を実行する改善力などが、STAR面接では確認しきれないのです。

STAR+T2面接がおすすめ

そこで、我々人材研究所が常におすすめしている面接手法が、STAR面接に思考力の確認をはさむSTAR+T2面接です。

STARに加え、ThinkingとTrial&Errorの視点

STAR面接の「STAR」にThinking（思考）とTrail＆Error（試行錯誤）の観点を加えます。

Thinkingは、「なぜそのように考えたのか」や「他に考えたものはないか」を問い、思考の深さや発想の広さ（具体的に言えば、情報収集力や原因分析力、対策生成力、判断力など）が確認できます。

たいていの場合、人はなにかを意思決定する際に、情報を集め、その情報を解釈・取捨選択の判断を経て意思決定を下します。スキルや能力は、領域固有（例えば英語力は英語が必要な場面でのみ力を発揮する）ですが、思考の深さや発想の広さは領域にとらわれず、入社後も再現性が高いものです。STAR+T2面接では、特にTaskからActionに至る思考を深掘りします。

Trial＆Errorは、「どのくらい試したか」や「困難にどう向き合ったか」を問い、試行錯誤の質と量（具体的に言えば、思考・行動の柔軟性、探究力、やり切る力など）が確認できます。基本的に面接では、上手くいった対策や行動しか候補者は話してくれません。対策を打つ中で、苦労したことや上手くいかなかったこともあるはずです。そもそも1回目の対策ではうまくいかず、3回目の対策で結果が出たかもしれません。成果は”その時たまたま”の要素を含みますが、試行錯誤はどんな場面でも発揮され、入社後も再現性が高いです。STAR+T2面接では、特にActionからResultに至る過程を深掘りします。

思考プロセスを可視化する重要性

ビジネスにおいても定性・定量、確定・未確定、事実・意見といった様々な情報を集めたうえで、情報に優先順位をつけ、判断を下すことが求められます。「どのような情報から課題の原因をどう判断し特定したのか、そこから原因を解決する対策をどのような情報源から考え、その対策案の中からどれを実行しようと思ったのか」の思考プロセスを確認することは、候補者を深く理解し、ポテンシャルを測るうえで聞いておくことを推奨します。

試行錯誤を可視化する重要性

試行錯誤も同様です。ビジネスの場面でどれだけ情報を集めても、一つ目の対策で上手くいくことはめったにありません。丁寧にヒアリングしていないSTAR面接では、上手くいった対策のみしか語られないことが多く、成果を上げているからポテンシャルの高い人材に違いない、と採用したが実際には環境が異なる自社では同様な成果を上げられなかった、ということが起こりえます。「まずは何を行ったのか、その際にどのような結果だったから、次の施策にしたのか」を確認することは、ビジネスシーンでの再現性を問うにはぜひ聞きたい内容でしょう。

STAR+T2面接のメリット

STAR+T2面接には、「見極めの精度向上」以外にも様々なメリットがあります。

将来の活躍可能性を見極めやすく採用ターゲットが広がる

STAR+T2面接は、ヒアリングする内容を、言語化し、構造化した面接です。「どんな状況で、どういう情報からどう思考し、どのような課題に対し、どのような行動をなぜとってきたのか」が面接官によって聞く内容がバラつくことなく、整理された情報で比較できるようになるため、フリートーク型の面接より見極めの精度は向上します。

それだけでなく、再現性が曖昧な「成果」や「主観的な情報」だけを頼りにせず、過去の実際に起こした「行動」を基に評価をするため、”学歴”や”前職での業界”、エントリーシートや職務経歴書に記載の”成果”など属性情報だけによるフィルターを取り外しやすく、採用ターゲットを広げることにもつながります。

候補者の動機づけにつながる

STAR+T2面接は、候補者の過去の行動をしつこく深く掘り下げる面接です。対策に至るまでの思考プロセスや成果につながらなかった試行錯誤などまで聞き出します。それは候補者からすれば、成果や学歴などデジタルな情報ではなく、「自分の話を深くまで聞いてくれた」「興味をもって、細かいところまで聞いてくれた」という”人”を見てくれたという感覚を生みます。この感覚は、自己決定理論（Deci & Ryan,2000）で言うところの「関係性の欲求」を満たします。関係性の欲求が満たされると、「人はその相手と関わりたい・協力したいと感じる」傾向にあり、候補者の情報を深くまで聞き出すことは、自社への動機づけにつながるのです。

さらにそれだけでなく、自身を肯定してくれる集団に人は属したいと思う傾向にあります（ソーシャルアイデンティティ理論：Tajfel & Turner,1979）。面接官の振る舞いは、会社代表としての振る舞いでもあり、”人”を見てくれる面接官がいる会社は、「入社後も自分の話や意見に耳を傾けてくれる（人が多い）会社」という想像を候補者に持たせます。すると、自身を肯定してくれる組織だと想像し、自然と自社への志望度が高まっていきます。

ミスマッチの抑制につながる

STAR+T2面接は、候補者の過去の実際の行動を起点に深掘りするため、「あった問題、とった対策、出た結果」といった準備された解答では対応しきれず、候補者が当時の状況や判断を思い返しながら話す“素の思考”を引き出しやすい面接手法です。その判断の根拠や行動の選択理由を説明してもらうことで、ロジカルシンキング、冷静さ、ストレス耐性など、書類や一般的な質問では見えにくい内面的スキルも、実際の行動に照らして確認できます。

素の思考がわかり、内面的なスキルを事実を合わせて確認できる、という点でSTAR+T2面接はミスマッチの抑制にもつながります。

STAR+T2面接を行う際のポイント

より効果的なSTAR+T2面接を行えるポイントを解説します。

起点となる質問はより候補者の「人となり」がわかりやすい質問をする

過去のどのような行動について深掘りするのかは、企業にゆだねられます。ただ基本的には困難な状況をどう乗り越えたのか、という点が企業側が見たい候補者の資質の部分であることが多いでしょう。

「困難を乗り越えた経験を教えてください」をベースに

「短期間ではなく、長期間にわたって」
「個人ではなくチームの中で」
「好きから始めたわけではなく義務でやる必要があったことについて」
などの要素を追加することをおすすめします。

ビジネスは大抵、長距離走であり、チームで活動し、義務的な要素を持ちます。そのため、こうした前提のエピソードを起点とすることで、面接の質を高めることができます。

構造化しすぎず柔軟に深堀り質問をする

「構造化しすぎないこと」も非常に重要です。候補者ごとに“語る深さ”も“理解度”も異なります。同じ質問でも、

・端的に1行しか話さない候補者
・3分以上語る候補者
・状況説明だけで終わる候補者
・自慢話に寄る候補者

など、ばらつきが大きいものです。構造化された一律の質問では情報量に差が出てしまうことは大いに想像がつくことでしょう。もし柔軟に深掘りしなければ、情報量が多い人だけ評価が高くなり、実態と評価がズレるリスクが高まります。STAR+T2面接の順番にとらわれず、Actionを深掘りしているタイミングで、「そういえば・・・」とSituationに戻るなどしながら語る量や話し方の違いを補正し、本来の力を公平に比較できる状態に整えることを意識しましょう。

また、人の行動には基本的には“文脈”があります。だからこそ「T2」で深掘りするのですが、それでも拾いきれない情報が存在する可能性があります。構造化しすぎた面接は、この“文脈”を切り捨ててしまい、行動の意味や背景を誤って解釈するリスクがあります。

具体的な事実を聞けるまで”しつこく”質問する

面接官に求められる基本スタンスは「聞いていないことは聞いていない」です。そのスタンスに即し、具体的な事実を聞けるまでしつこく質問することが、候補者のポテンシャルを見抜くうえで、欠かせません。

例えば学生が、営業系のインターンに参加したエピソードを語った際に『顧客に寄り添って提案した』と発言したとします。このとき、面接官には「具体的にどのような行動をしたのですか？」とActionを深掘りする必要があります。しかし、面接官に任命されるような管理職やリーダークラスの方ほど、実はこの深掘りをしそびれてしまい、『顧客の表情やトーンに合わせたコミュニケーションを意識して提案したんだな』と解釈してしまうことがあります。

それは、阿吽の呼吸を求める日本の文化で育った”コミュ力”が高い日本人ほど、抽象的なワードを自らの言葉で解釈することが得意だからです。

しかし『顧客に寄り添った』は、本当は『顧客の先にいる上司や決裁者にも連絡を取り』提案した、かもしれないし、『同席した上司の顧客プロファイリングのアドバイスに基づいて』提案した、かもしれません。日常の会話では、こうした抽象的な表現を具体的な行動に落とし込む質問は「しつこい」と煙たがられてしまいますが、面接ではむしろ、コミュニケーション力が低い人を演じ、具体的な事実を聞けるまで聞くことが重要なのです。

面接を担当される方は、「具体的には？」「例えば？」「実際は？」などといやらしさを極力減らして具体化する質問の仕方を癖付けておくことをおすすめします。

STAR+T2面接の視点と質問例

では、実際にどのような流れを基準にどのような質問をすべきなのか解説します。

Situation（状況）

まずは、状況や環境を絵でイメージできるまで確認します。この状況次第で、課題の難易度や候補者の行動のレベルが変わってきますので、非常に重要な要素です。自身が候補者の体験を追体験できるくらい鮮明に聞き出しましょう。

質問例

「いつ、どのくらいの期間の話ですか？」
「いつの時点ではどうで、いつの時点ではどうなっていたのですか？」
「どのような雰囲気でしたか？どのような環境でしたか？」
「あなたはどのくらいその活動にコミット（参加）していたのですか？」
「 その団体は何を目指していた団体ですか？」
「何人くらいの組織、団体でしたか？」
「その中でのあなたの立場や責任は何でしたか？役職名だけでなく、具体的に何に、どの程度の責任を負っていたか教えてください」
「あなた以外にどのような人が関わっていて、それぞれどんな役割でしたか？」
「あなたが主にやり取りしていたのはどんな人ですか？また、何人ぐらいでしたか？」

Task（課題）

状況を鮮明に把握できたら、課題を確認します。もし課題を聞いていく中で、聞きたい環境情報などがあれば、漏らさず聞いておきましょう。Taskをヒアリングするフェーズだからと言ってSituationに関する質問をしてはいけないということはありません。不自然な会話にならないようにだけ気を付けながら、聞いてみましょう。

またここで、よくありがちな誤解が、目標＝課題と解釈してしまうことです。たとえば、「優勝すること」を目標としている状況において、優勝できていないことを「課題」として捉えてしまっては、このあとのThinkingに上手くつなぐことができません。課題とは、目標を達成するためにクリアしなければならない障壁です。言い換えれば、現状と目標との差、ギャップが課題です。「優勝すること」が目標であるならば、得点力不足なのか、守備力不足なのか、チームのまとまりなのか、トレーニングの質の問題なのか、これらが「課題」となります。

さらに、学生の中には「課題」と「原因」を混ぜてしまっている方もいますので、鵜呑みにしすぎないよう注意が必要です。これらは図で整理してみると下記のようになります。ぜひご参考ください。

「目標」と「課題」と「原因」の違い

質問例

「どのような目標や理想としていた状態を掲げていましたか？」
「その当時の状況と目標と理想としていた状態からどのような課題を設定しましたか？」
「それ以外に課題はありませんでしたか？」
「周囲も似たような課題を抱えていましたか？」

Thinking（思考）

Taskの全容を把握できたら、思考プロセスを深堀りしましょう。まずは、課題設定に関する思考力を確認すると話の流れがスムーズなことが多いですが、Taskの中で聞いてしまっても問題ありません。

課題設定に関する思考力とは、その課題設定が適切か？を確認することです。よくある新卒採用面接でのエピソードで言えば、チームの不和を解消した、といったエピソードがあります。先ほどのケースで言えば、「果たして本当にチームの不和を解消することが目標達成（優勝）に必要だったのか？」を確認することがポイントです。

次に確認したいことは、原因分析から判断にいたる思考力です。次のActionを対策として考えた背景を探ります。たいていの場合、最初に「〇〇なエピソードを教えてください」と伝えた際に、〇〇な対策をしたことで解決した、と一つはActionが出てくると思います。課題の原因をどのように分析し、どのようにあたりをつけたのか。その原因を解消する対策を何から思考したか、複数の対策からなぜそれを選んだのか、などを確認します。

課題設定に関する思考力を確認する質問例

「他に考えられる課題はありませんでしたか。その中で、どのような情報から、その課題を課題として設定しましたか？」
「その課題が解消されない場合、どのようなことが起こりえることが想定されましたか？」

原因分析に関する思考力を確認する質問例

「その課題に対する原因はどのように考えましたか？」
「その原因を解決する施策をいくつ考えましたか？どのような施策が考えられましたか？」
「その施策の中でどういった対策を選びましたか？またそれはなぜですか？」

Action（対策）

次に、Actionをヒアリングします。可能な限り、定量的に、具体的にActionの内容を聞き出すことが重要です。Action自体が珍しくすごそうに見えても、実際の行動や期間をヒアリングしたら難易度はそれほど高くない場合があります。逆に派手な対策ではないものの『そんなに長い期間やりつづけたの？』ということもあります。対策の内容だけにとどまらず、それをどのくらいやり続けたのか確認しましょう。

質問例

「具体的に、その対策をどのくらいの頻度でどのくらいの期間やり続けたのですか？」
「その対策は、どのくらいの人を巻き込みましたか？」
「その対策を実行するにあたってのハードル、難しさはありましたか？それはあなたにとってなぜ難しかったのですか？」

Trial&Error（試行）

Actionの内容を深掘りしていく中で、試行錯誤についても確認していきます。一つの施策で上手くいくケースは稀です。基本的には、試行錯誤しながら課題を解決してきたはずなのです（本人が苦労した、試行錯誤したと捉えていない無自覚のことや、試行錯誤した内容自体を覚えていないことはあります）。

質問例

「その対策の前に上手くいかなかった取り組みはありましたか？」
「その行動に反対する人や障壁はありましたか？」
「その行動は最初からうまくいったのですか？」
「途中で方針を変えたり、微調整はしましたか？」

Result（結果）

最後に、行動の結果を確認します。 ここでは単に「優勝した」「売上が上がった」という事実確認だけでは不十分です。STAR+T2面接においては、Resultを「思考の答え合わせ」と「再現性の確認」という2つの目的で活用します。

1. 思考プロセスの「答え合わせ」をする

立てた仮説（Thinking）や対策（Action）が正しかったのかを、結果を通じて検証します。 例えば、「対策をやり切ったが、結果は昨年と変わらなかった」という場合、「そもそも課題設定が間違っていたのでは？」という疑問が生じます。 逆に、結果が未達でも「狙った数値は改善したが、外部要因で全体目標に届かなかった」のであれば、思考プロセス自体は評価できる可能性があります。 

2. 「再現性」があるか振り返る

一度きりの成功（悪く言えば”マグレ”）ではないかを見極めるため、本人の「振り返り」を確認します。 ポテンシャルの高い人材ほど、成功・失敗に関わらず「ここから何を学んだか」「次はどう改善するか」を言語化できている傾向にあります。これは言語化するためには、成功・失敗の構造を自身の行動、環境要因、他者の支援などと因数分解して理解する必要があるためです。そのため、言語化できている人材は、環境が変わっても、今の環境に不足してるものや注げるリソース、自身の力量を正確に判断して行動に移すことができ、再現性が高いことが多いのです。

質問例

「その結果が出た一番の要因は、あなたの工夫のどの部分にありますか？」
「もし、もう一度全く同じ状況に取り組むとしたら、どこを変えますか？」
「この経験を通じて得た、最大の教訓（学び）は何ですか？」

【資質別】STAR+T2面接の活用例

「主体性」を確認する質問展開の例

主体性を「自分の意思や判断に基づいて、責任をもって行動する態度。与えられた指示を待つだけでなく、自ら課題を発見・解決しようとしたり、積極的に行動を起こしたりする力」と定義した場合

	質問例	意図
Situation 状況	①その行動を行った環境はどのような雰囲気・状況でしたか？ ②あなたはどのような役割でしたか？	①周囲が受動的で流されない主体性なのか、周りも主体性を発揮している中で感化されただけなのか ②役割外の行動か、役割として与えられた中での行動か
Task 課題	①目標と課題はどのように設定しましたか？ ②周囲の人たちも同様に課題を感じていましたか？	①自ら設定したのか、他者の案なのか ②周囲も感じているような内容なのか、自ら気づき行動したのか
Thinking 思考	①どのような情報からその課題を設定しましたか？ ②その対策にしたのはどのような背景から決定しましたか？	①自ら積極的に情報を集めているか ②自らの判断を下しているか、積極性があるか
Action 対策	①具体的にどのくらいの頻度、どのくらいの期間実行しましたか？それはなぜですか？ ②どのくらいの人に働きかけましたか？	①自ら判断し、期間や行動量を決めたか、他者から与えられたか ②解決するために積極的に行動しているか
Trial＆Error 試行錯誤	その対策に反対する人などはいませんでしたか？	周囲の反対をも説得、押し切って行動するか、反対もいないような全会一致の策をとっただけか
Result 結果	最終的にどのような結果に結びつきましたか？	的確な思考力を持った主体性か、単なる自己判断、わがままなタイプか

「協調性」を確認する質問展開の例

協調性を「自分と異なる意見や価値観を持つ人々と、円滑にコミュニケーションを取りながら協力して共通の目標を達成できる能力」と定義した場合

	質問例	意図
Situation 状況	①その行動を行った環境はどのような雰囲気・状況でしたか？ ②何人くらいの組織、団体でしたか？	①協力関係を築きにくい環境でも関係性を築けるのか、周囲も協力的な環境なのか ②少人数で密なコミュニケーションがとりやすいのか、大人数で顔だけわかる程度の人への協力関係ができるのか
Task 課題	①目標と課題はどのように設定しましたか？ ②課題を設定する際に、全会一致でしたか？反対もありましたか？	①協調し周囲と設定したのか、自身の案を押し切ったのか ②反対意見もある中で、説得しながら共通の課題を設定したのか
Thinking 思考	①なぜ、その人間関係や協力体制の課題が最も重要だと判断しましたか？ ②意見や価値観の対立が起きた根本的な原因はどこにあると考えましたか？相手の立場や背景をどのように分析しましたか？	①周囲との協調・協働が大きな力を生むと考えているか、必要に駆られて頼っただけか ②他者の立場や意見を想像する力がどのくらいあるか
Action 対策	①具体的にどのようなコミュニケーションをとりましたか？ ②一番巻き込みづらかった人はどのような人ですか？またどう工夫し巻き込みましたか？	①具体的な対人スキルがどの程度あるか ②苦手な人とも協力関係を築けるか
Trial＆Error 試行錯誤	コミュニケーションを取る中で上手くいかなかったことはありましたか？その際に、何を変えましたか？	表面的に仲良くなる、打ち解けるだけにとどまっていないか、相手を本気で理解し、相手の立場に立とうとしているか
Result 結果	最終的にどのような結果に結びつきましたか？	協調・協力関係を、1+1=2ではなく、1+1=3以上にまで発展させる力があるか

「やりきる力」を確認する質問展開の例

やりきる力を「目標に向かって長期的に粘り強く努力し続けられる力」と定義した場合

	質問例	意図
Situation 状況	①その出来事はいつ、どのくらいの期間の話ですか？特に、目標達成までの見込み期間はどれくらいでしたか？ ②どのような雰囲気でどんな環境でしたか？	①長い期間の話か、短い期間の話か。もともと短く想定されていた中で長くやり続けられたのか、もともと長い想定だったのか ②継続しやすい環境で継続できたのか、しにくい環境だったのか
Task 課題	その課題は自身にとって挑戦しやすいものでしたか？それとも苦手な分野でしたか？	苦手なことでもやり切ったのか、得意なことをやり切ったのか
Thinking 思考	①その課題の原因を特定するのにどれだけの情報を集めましたか？ ②他に考えられる原因や課題、対策はありませんでしたか？	①体力的なやり切る力だけでなく、思考し続ける力を問う ②一つ答えを見つけて走り出してしまう、思考し続けるか
Action 対策	①具体的にどのくらいの頻度でどのくらいの期間やりましたか？ ②それは周囲の人はどのくらい続けるものでしたか？	①どの程度の強度のものをどのくらいつづけたのか ②周囲の人でも出来ることなのか、自分だからできたことなのか
Trial＆Error 試行錯誤	①その中で1番大変だったことは何ですか？ ②なぜやり続けられましたか？	①1番大変に感じることの難しさでやり切る力の程度を測る ②与えられた、義務でやるべきことでやり切れたか、好きなことでやり切れたか
Result 結果	最終的にどのような結果に結びつきましたか？	協調・協力関係を、1+1=2ではなく、1+1=3以上にまで発展させる力があるか

STAR+T2面接を行う際の注意点

最後に、STAR+T2面接を行う際の注意点です。

質問攻めにして圧迫感を与えないようにする

順番は柔軟に変えましょうと解説した通り、質問する項目が多いため圧迫感を感じやすいです。経営層や部長という肩書もあいまってしまうと、なおさら候補者は圧迫感を感じるでしょう。テクニカルな要素にはなりますが、カジュアルな雰囲気で「あなたのことが本当に知りたいんです」という好奇心をもって、質問するよう心掛けてください。

複数面接官でのキャリブレーションを徹底する

同じ情報を得ても、その解釈は人によって当然ズレが起こります。各面接官が同様に同程度の深さまで質問ができるようになったからと言って、厳しい評価をする面接官は合格率は低いですし、優しい評価をする面接官は合格率は高くなります。必ずヒアリングした情報からどのように見立て、判断したかを、複数の面接官で確認しあうことが、採用の質を高めていくためには欠かせません。

まとめ

面接で候補者の行動やスキルの再現性を確認する新たなフレームワーク「STAR+T2」を紹介しました。質問する内容自体は高度なテクニックは必要としませんが、そこまで「しつこくなれるか」という心理的難しさがあります。しかし、そこまで深ぼることで、自分の話を詳しく聞いてもらえたと、候補者体験向上につながると思い、ぜひ取り組んでみてください。