概要
クライアント紹介
2003年設立、愛知県名古屋市に本社を置く、採用・組織支援会社。採用戦略の設計から実行までを軸に、採用代行（RPO）や求人広告運用、採用ツール・Web制作のほか・ビジョン浸透、社員研修など、企業の採用から入社後の定着までを一貫して支援している。「『人が集まる会社』づくり」をミッションに掲げ、企業ごとの課題や魅力を深く理解し、その会社ならではの魅力を見つけ、言葉やデザインで発信することで、企業が持続的に選ばれ続ける状態の実現に取り組む。
サービス内容
人事コンサルティング（組織分析～人事ポリシー策定）
人事制度コンサルティング（等級・評価・報酬制度策定）
お話を聞いた人
株式会社R4
取締役社長 熊澤 祐太さん
取締役 関 春菜さん
クライアントサクセス開発本部 本部長 川本 宗毅さん
コーポレート戦略室GM 水町 幸司さん
コンサルティング導入の経緯
人材研究所（以下、－）
今回のプロジェクトでは、求める人材要件の策定からキャリアラダー、評価制度、報酬制度までご一緒しました。そもそも、今回ご依頼いただいた背景から教えていただけますか。
関さん
「実は、最初から『評価制度を変えよう』と始まったプロジェクトではなかったんです。まず組織分析からスタートしていただきました。」
「当時は事業を取り巻く環境が大きく変わるタイミングでした。採用市場や主力サービスが大きく変化する中で、これまで以上に専門性や提供価値が問われるようになっていました。一方、社内でも組織体制やマネジメント、人材育成など、さまざまな課題が顕在化していました。何とかしなければいけないけれど、何から手をつければいいのか優先順位が分からない。そこで、まず組織分析をして現状の課題を抽出し、そのうえで適切な打ち手を考えよう、というところから始まりました。」
－制度をつくること自体が目的ではなく、まず「今のR4に何が必要なのか」を考えるところから始まったんですね。
熊澤さん
「そうですね。僕が社長になるタイミングでもありました。これからどんな会社にしていきたいのかを考えたときに、人事評価制度は会社の風土をつくっていく重要な仕組みの一つだと思っていました。」
「これまでの評価制度は、リクルートの求人広告代理店として考えればフィットしていたと思います。ただ、サービスがIndeedをはじめとする運用型の広告へシフトし、競争環境も大きく変わりました。それを、より自律的に自社らしさを出していけるポジティブな変化と捉え、自社サービスを磨いている転換期でもありました。」
「R4が掲げる『人が集まる会社づくり』を真ん中に置いて、事業も経営もやっていきたい。その考えを制度にも反映させ、会社の風土にしていく。これから10年、20年先の会社をつくっていきたいという思いがありました。」
－事業構造が変わる中で、R4としてこれからどんな会社を目指すのか。その経営の意思から、人材マネジメントや求める人材像、評価制度までを改めて考え直したということですね。
熊澤さん
「そうですね。会社が変化していけば、当然その変化に戸惑うメンバーがいることも想定していました。ただその戸惑いは健全です。『変化に対応していく歩幅はメンバー1人1人違っていて良い』ということを前提にして、前に進むことを選択した方が、中長期的には良いと考えました。」
人材研究所の特徴
－プロジェクトは1年以上にわたりました。実際にご一緒してみて、当社の進め方で印象に残っていることはありますか。
川本さん
「まず感じたのは、当社に対する理解が非常に深かったことですね。長く関わっていただく中で、事業はもちろん大切にしてきた文化まで理解していただけた。そのうえで必要な情報や提案を出してくれたと感じています。」
水町さん
「僕自身はプロジェクトの最終盤から参加したので、過去のチャットの履歴なども見たんですが、『ものすごく伴走していただいたんだな』ということが伝わってきました。」
「クライアントである我々の会社の中に入り込んで、制度設計に深く関わっていただきながら、一緒により良いものを目指していく。制度として形にするところだけでなく、社員への周知までサポートしていただいたんだなと感じています。」
関さん
「私は、アカデミックな視点がすごくありがたかったです。」
「私たちにも『こういう会社にしたい』『こういう制度にしたい』という想いはあります。でも、それを体系的に制度へ落とし込むとなると、かなりギャップがある。人材業界に長くいる私たちでも、知らないことがたくさんありました。」
「人材研究所さんには、アカデミックなデータや世の中のデータ、他社事例、サンプルがある。私たちの想いだけが強くなりすぎると、制度が偏ってしまうこともあります。そこに外部から客観的な視点や一般論も含めてアドバイスをいただけたのは、お願いしてよかったと感じたところです。」
－特に求める人材要件を決める際には、研究知見も踏まえて、世の中で活躍している人たちにどのような特性があるのかを整理してお示ししました。そのうえで、「ではR4では何を大切にするのか」を皆さんと議論しましたね。
関さん
「そうですね。人材マネジメントポリシーと人材要件の策定は、経営陣ではなく、管理職中心のプロジェクトチームで進めました。そのときに、議論のタタキとなる情報を提示いただいたのは、とてもありがたかったです。」
熊澤さん
「最初は、Aパターン、Bパターン、Cパターンみたいなものがあって、『うちはAパターンかな』と選びながら進めていくものだと思っていたんです。でも、本当に白紙からつくるんだ、と驚きました。」
－（笑）
熊澤さん
「本当に、注文住宅をつくっている感じでしたね。」
関さん
「ミッションやビジョンとの繋がりも、一つひとつ噛み砕いて整理して、制度として使える言葉に翻訳していただけたので、納得感の高いものになったと思います。」
熊澤さん
「本当に共同ですよね。これは共同じゃないとつくれない。」
コンサルティング前後の変化
－制度をつくる前と後で、特に変化を感じているところはありますか。
熊澤さん
「一つは採用ですね。採用力はすごく上がった感覚があります。候補者への説明力が上がったと感じています。」
「以前は職種ごとに給与がかなり固定されていました。でも今はグレードを設けて、その中に給与の幅もつくっています。欲しい人材に対して、その人の役割や期待に応じた年収を提示できるようになりました。」
「採用する部署の責任者も、『この人をこのグレードに置いて、この年収を提示する。それだけの価値を発揮してもらいたい』ということを考えたうえで採用できる。お互いにコミットしやすくなったと思います。」
関さん
「今の環境に合った給与テーブルになって、かなりフレキシブルになりましたね。」
「旧制度の枠組みの中で待遇を変えようとすると、どうしても『特別扱い』のようになってしまうことがありました。でも今は、制度のルールの中で、公平に、根拠を持って給与を決められる。会社の目指す方向に向かって頑張っている人材にしっかり報いることを、特別扱いやひいきではなく、社員にも説明できる形で実現できるようになったのは大きいと思います。」
－人事制度というと、どうしても「今いる社員をどう評価し、どう処遇するか」という社内向けの仕組みとして考えがちです。でも今回、制度を整えたことが、外部から人を採用するときの柔軟性にもつながったんですね。
熊澤さん
「そうですね。求める人材に対して、役割や期待、キャリア、処遇をセットで説明できるようになったことで、採用面でも手応えを感じ始めています。」
今後について
－一方で、制度をつくったからこそ見えてきた次の課題もあると思います。今後、ブラッシュアップしていきたい部分はいかがでしょうか。
熊澤さん
「制度そのものをこれ以上作りこんでいくというより、まずは今つくったものをみんなで浸透させて、文化にしていきたいと思っています。」
「多様なキャリアを推奨し、実現できる会社にしていきたいと考えています。例えば、全員が管理職になるわけではありません。管理職になること以外の選択肢も含めて、一人ひとりが長く働きながら成長実感を持てる状態をどうつくるか。そこは引き続き考えていきたいですね。」
川本さん
「『成長実感と報酬をきちんと本人の中でつなげること』が次の課題だと思います。」
「社員も新しい制度に期待を持ってくれています。だからこそ、成長したことが待遇にもつながっていると実感できたり、ハイパフォーマーやロールモデルが実際に出てきたりするところまで、これからつくっていかなければいけないと思っています。」
水町さん
「大枠の制度は整ったと思っています。一方で、長く安定して運用していくためには、もう少し細かく整えたほうがいい部分もあります。制度の枠自体を大きく変えるのではなく、必要なところを補足しながら、安定運用につなげていきたいですね。」
関さん
「私も次は『運用』だと思っています。残課題というより、フェーズが変わったという感覚ですね。」
「今回つくっていて、人事制度は『経営の思想と人をつなぐ仕組み』なんだとすごく感じました。次は、経営の一角を担う部長やマネージャーが中心となり、現場のメンバーがもっと活用して、成長実感を得られるような支援を考えていきたいと思います。」
－ありがとうございます。最後に、中長期的に人材研究所と一緒に取り組んでみたいことがあれば教えてください。
関さん
「まだ組織課題はたくさんあります。制度をつくることは大切ですが、会社を支える土台はそれだけではありません。」
「R4は、一人ひとりの責任感や主体性が強い会社だと思っています。それは大きな強みである一方で、組織が成長していく中では、個人の頑張りだけに頼らず、仕組みやチームで成果を出せる状態に変えていく必要があります。」
「その時々で何が必要なのかを、組織に伴走していただいている人材研究所さんから提案していただきながら、一緒につくっていけると、また見たことのない世界が見えるんじゃないかと思っています。」
熊澤さん
「今回、思い切って投資して人事評価制度をつくってみて、『こういう会社にしたい』という経営の意思を会社に根付かせるうえで、制度はすごく大事なんだと感じました。」
「パッケージを入れればいいという話ではなくて、制度に意志や魂を入れる。それは経営にとってすごく大切なことなんだと思います。」
「これからは運用フェーズなので、半年経ったらこういうことが起きやすい、2年後にはこういう課題が出やすい、といったことも教えてもらいながら、必要なタイミングで一緒にチューニングしていけるといいですね。」
－定期的に状態を診ながら、必要なタイミングで手を入れていくということですね。
熊澤さん
「そうです。『かかりつけのお医者さん』みたいな感じでいていただけると嬉しいですね。」
－本日はありがとうございました！
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