採用基準が曖昧だと失敗する！適切な基準を設定する方法

採用基準を設定する重要性とは

採用基準を設定することは、なぜ重要なのでしょうか？一言で表すなら、「適切な人材を確実に採用し、組織の成長を支えるため」です。基準が不明確だと、面接官ごとに評価がばらつき、採るべき人を落としてしまう確率が高まります。その結果、企業に入社する人材のスキルや価値観、目指す方向性がバラバラになり、組織としての統一感が損なわれます。こうした状態では、企業の成長や安定的な発展は難しくなります。採用基準は、企業の未来を支える重要な土台です。

採用基準の定義

採用基準とは、採用に不可欠なものです。場合によっては「採用要件」とも呼ばれます。企業によって、入社時に必須なものと、入社後に習得すればよいものは異なります。

その違いを見極めるには、育成可能な要素か、育成環境が社内にあるか、いつまでに育成が必要かを考えることが重要です。これらを整理することで、採用時に求める基準が明確になり、採用要件が固まります。なお、採用要件はなるべく少なくすることがポイントです。

採用基準の側面

採用基準には、スキル・行動思考特性・価値観の3つの要素があります。もう少し細かく分類することもできますが、ここではわかりやすいように3つに分類します。

① スキル（保持能力）

「何ができるか」を示す要素。プログラミングスキル、会計知識、語学力などが当てはまります。職種や業界ごとに必要なスキルを明確にすることが重要です。

② 行動思考特性

「どう実行するか」 を示す要素。比較的適性検査などではかりやすいとされています。思考特性だと、ものごとを直感的に考えるか、分析的に考えるか。行動特性だと、スピードを重視するか、慎重に検討を重ねてから動きだすかなどが当てはまります。適性検査によって判別しやすい項目です。

③ 価値観

「何を大事にするか」を示す要素。ここでは、その人が持つ考え方や信念、判断基準を「価値観」とまとめます。価値観の一致は、企業文化への適応や長期的な定着に大きく影響するため、採用時に慎重に見極める必要があります。

採用基準が曖昧だと何が起こる？

採用基準が曖昧だと、面接官の感覚や好みに依存し、必要なスキルや適性を満たさない人材を採用しやすくなります。その結果、入社後のギャップにより早期退職が増えたり、期待した成果が得られないリスクが高まることが考えられます。

採用基準を設定するプロセス

それでは採用基準を設定するためのプロセスを確認していきましょう。

まずは募集背景の確認から

採用の目的は、人員不足の解消、退職者の補充、新規事業やプロジェクトへの対応、組織強化、社員構成の見直し、長期的な人材投資などさまざまです。多くの場合、これらが複合的に絡み合い、現状をより良くするために採用が行われます。自社の募集背景を整理することは、採用の目的を明確にすることにつながります。目的が明確になれば、適切な採用基準や計画を立てやすくなります。

採用市場の把握

自社の募集背景を確認したら、次に採用市場を把握します。採用市場の把握とは、採用活動を進めるうえで競合他社の状況を確認し、市場の動向を理解することです。市場を把握することで、より効果的な採用戦略を立てることができます。そのためには、以下の方法で情報を収集・分析をしてみましょう。

• 競合他社の求人情報を調査する：自社と同じ業界・職種で採用活動を行っている企業の求人情報を収集し、募集要項や給与水準、福利厚生、求めるスキルなどを分析します。求人サイトや企業の採用ページ、SNSなどを活用して、競合の動向を把握することで、自社の魅力をどのように打ち出すかのヒントを得ます。
• 転職市場や学生の動向データを活用する：人材紹介会社や求人媒体が発表しているレポート、厚生労働省や経済産業省の労働市場データ、大学のキャリアセンターの動向などを活用し、求職者の動向を把握します。

採用基準を考える2つのアプローチとメリット・デメリット

「採用基準」を考える際には、「帰納的アプローチ」と「演繹的アプローチ」の2つのアプローチがあります。

帰納的アプローチのメリット・デメリット

帰納的アプローチとは、自社で成果を上げている人材を分析し、彼らの能力や性格、志向をもとに求める人物像を導き出す方法です。具体的には、ハイパフォーマーへのインタビューや適性検査、アンケート、管理職層へのヒアリングを通じて、成果を生み出す要因を分析し、採用基準に反映させます。この方法により、活躍できる人材を採用しやすくなりますが、注意点もあります。分析対象は「現状の成功モデル」に基づくため、より高い成果を出せる可能性のある人材を見落とすリスクや、現在の成功要因が将来も有効とは限らない点を考慮する必要があります。

演繹的アプローチのメリット・デメリット

この方法は、自社の事業や組織を分析し、求める人物像を導き出す手法です。業務遂行に必要な能力や性格、志向を推定し、それをもとに採用基準を設定します。演繹的アプローチのメリット は、事業戦略や将来のビジョンに基づき、必要なスキルや資質を整理できるため、長期的な視点で採用を進めやすくなります。また、新たな視点で人材を発掘できる点も強みです。過去の成功事例にとらわれず、将来の成長に必要な素養を持つ人材を採用できるため、組織の変革や成長につながります。ただし、この方法で導き出される人物像は 「理想像」 であり、必ずしも現実の制約を反映しているわけではありません。そのため、非現実的なスキルや市場に存在しない人材像を求めてしまうリスクには注意が必要です。

帰納的アプローチの例

もう少し詳しく帰納的アプローチ方法について見ていきましょう。

ハイパフォーマーへのインタビュー

社内のハイパフォーマーに対し、インタビューを実施します。これまでのキャリアや、自社を選んだ決め手、入社前に魅力を感じた点、仕事のやりがい、自社の社風など、幅広く質問し、彼らが自社をどのように捉えているのかを網羅的に聞き取ります。これにより、成功する人材の共通点や、自社の魅力を客観的に把握しやすくなります。さらに、インタビューでは「なぜ入社したのか」「何を思っているのか」だけでなく、「どのような行動特性を持っているのか」にも注目します。BEI（Behavioral Event Interview）という手法を活用し、ハイパフォーマーの具体的な行動や思考パターンを引き出すことで、より実践的な人材像を明確にすることができます。

適性検査の分析

インタビューでは定性的な情報しか得られないため、定量的なデータも収集しましょう。その手段として有効なのが適性検査です。適性検査を活用することで、ハイパフォーマーの特性や行動傾向を数値化・可視化できます。適性検査を取り入れることで、採用基準の策定における情報に厚みが出ます。

現場社員に採用時にもっておいてほしいスキルをヒアリング

現場社員の声は、採用において重要です。なぜなら、採用された人材の育成を担うのは現場の社員だからです。現場が求めるスキルと人事が設定する採用基準にズレがあると、入社後のギャップが生じ、育成が難しくなる可能性があります。そのため、どのようなスキルや知識を持った状態で入社してほしいのか、現場社員へのヒアリングを行い、採用方針とのすり合わせを行うことが重要です。また、現場の視点を取り入れることで、実務に即した採用基準を作ることができ、入社後のスムーズなオンボーディングや育成の効率向上にもつながります。

演繹的アプローチの例

演繹的アプローチ方法についても同様に見ていきましょう。

経営層に経営方針に沿った今後のほしい人材についてヒアリング

経営層に対し、今後必要な人材についてヒアリングを行います。この際、単に「どんな人がほしいか？」と尋ねるのではなく、事業戦略との関連性を明確にすることが重要です。例えば、「このポジションにはリーダーシップを発揮できる人材が必要か？」「専門知識を持つスペシャリスト型の人材が適しているのか？」「挑戦を恐れず柔軟に動ける人物が求められるのか？」といった具体的な視点で掘り下げることで、より明確な人材像を描くことができます。また、企業文化や価値観に適した人材の特性を議論することも重要です。スキルが優れていても、企業文化やチームの方向性に合わなければ長期的な活躍は難しくなります。そのため、「この会社で活躍する人の共通点は何か？」「組織に貢献できるのは、どのような考え方や姿勢を持つ人か？」といった視点を取り入れることで、より実践的な採用基準の設計につながります。

KFS（Key Factors for Success）から導く

会社の成功要因（KFS：Key Factors for Success）を明確にし、それを支える人材要件を導き出すこともできます。例えば、自動運転技術を開発する企業では、「技術革新のスピード」「安全基準の徹底」「グローバル市場への適応」などがKFSとなります。これに基づき、必要な職種と職務要件（JD：Job Description）を定義します。「KFS → 職務要件 → 採用基準」の流れで整理することで、企業の成功に直結する人材像を明確にし、より効果的な採用が可能になります。

RIASECから導く

候補者の適性を見極めるフレームワークとして、RIASECモデルを活用する方法もあります。RIASECは、心理学者ジョン・ホランドが提唱した職業適性モデルで、人の興味や行動特性を「現実的（R）」「研究的（I）」「芸術的（A）」「社会的（S）」「企業的（E）」「慣習的（C）」の6つに分類しています。エンジニアを採用する場合、「研究的（I）」や「現実的（R）」の要素が強い人材が適していると考えられます。一方、営業職では「企業的（E）」や「社会的（S）」の特性を持つ人材が活躍しやすいと思われます。このように、職種ごとに求められる特性をRIASECの観点から整理することで、適性の高い人材を見極めやすくなります。また、組織全体でどのタイプの人材が多いかを分析し、バランスを考慮することも可能です。

様々な研究結果から

演繹的アプローチを活用すれば、KFSやRIASECだけでなく、多様な研究成果をもとに採用基準を設計できます。例えば、心理学の「ビッグファイブ理論」では、リーダーに求められる特性として「外向性」や「誠実性」が重要だとされています。この研究を採用基準に落とし込むなら、「人と円滑にコミュニケーションを取れるか」「目標に向かって粘り強く努力できるか」といった評価軸を設定できます。

収集できた情報をもとにペルソナを作成する

ペルソナの作成は、単なる人物要件の整理ではなく、一貫性のある「みずみずしい人物像」を描くことが重要です。抽象的な表現のままでは、面接官ごとの解釈にズレが生じ、公平な選考が難しくなります。「地頭がいい」という表現ひとつをとっても、「曖昧な状況から本質を見抜く力」「論理的に考え、前提から筋道を立てられる力」など、解釈は人によって異なります。このようなズレを防ぐため、マーケティング手法の「ペルソナ」を活用するのが有効です。ペルソナでは、名前・年齢・職歴・性格・趣味・ライフスタイルなどを細かく設定し、よりリアルな人物像を描きます。ただし、ペルソナを作成すること自体が目的ではありません。作成の過程で関係者間の認識をすり合わせ、人材要件の解釈を統一することが目的です。

評価項目の設定

具体的なペルソナができたら、その人物がどのような強みを持ち、何をもって「優秀」と判断するのか、評価の基準を明確にします。例えば、「コミュニケーション力が高い」といっても、単に話が上手なことを指すわけではありません。営業なら「傾聴力」や「交渉力」、エンジニアなら「チーム内での意思疎通能力」など、職種や業務内容によって評価すべきポイントは異なります。また、「主体性」「問題解決力」「論理的思考力」など、採用でよく使われる曖昧な評価項目も、なるべく具体的にしましょう。

評価基準の設定

面接官ごとの評価のばらつきを抑えた選考を行うためには、評価基準を明確に定めることが重要です。例えば、「主体性」を評価する場合、単に「自ら行動できるか」といった抽象的な判断ではなく、以下のように具体的な基準を設けることで面接官ごとの評価のばらつきを抑えることができます。

〈主体性の評価基準〉

5点：与えられた環境や役割に囚われずに、自身にできることを常に考えて行動することができる

3点：与えられた役割の範囲内で、自らの意思により行動を選択することができている

1点：指示がないと行動することができない

採用基準を設定する際の注意点

採用基準の設定の重要性はすでにお伝えいたしましたが、やみくもに設定すればよいというものでもありません。そこで、採用基準を設定する際の注意点をいくつかご紹介いたします。

評価項目が多すぎて「こんなスーパーマンはいない」状態を避ける

評価項目を増やしすぎると、結果的に「すべての項目で一定の能力を持つスーパーマン」が理想像として設定されてしまいます。しかし、現実にはそのような人材を見つけるのは極めて困難です。仮に見つかったとしても、競争率が高くなり、採用のハードルが大幅に上がります。

そのため、評価項目を絞る際には 「自社で育成可能な能力は除外する」 という視点が重要です。その判断には、すでに社内でその能力を備えている人へのインタビューが有効です。例えば、「その能力は入社時から持っていたものか、それとも社内での経験を通じて習得したものか？」「成長のきっかけとなった具体的な経験は何か？」 などを尋ねることで、その能力が採用時に本当に求めるべきものかどうかを見極められます。

評価項目の合計点数のみで機械的に合否を出さないようにする

採用において、評価項目の合計点数だけで合否を決めるのは危険です。一つ目の理由として、突出した才能を持つ候補者を見逃してしまう可能性があるからです。合計点のみで判断すると、平均的にスコアの高い「無難な候補者」が優先され、特定の分野で優れた「スター候補者」を取りこぼすリスクがあります。二つ目の理由として、評価項目同士に相関がある場合、一部の要素が過大評価されることも問題です。例えば、「論理的思考力」と「問題解決能力」が強く関連している場合、それぞれに高得点をつけることで、実質的に2倍の評価をしてしまうことになります。こうした偏りを防ぐためにも、単なる数値ではなく、候補者の全体像を捉えることが重要です。そこで、「直感で合否を判断」→「評価項目をもとに確かめる」→「再度合否を確認する」 というプロセスを取り入れるのが有効です。まずは、候補者の印象や可能性を直感的に評価し、その後、具体的な評価項目で確認します。そして、最後に数値だけに頼らず、総合的な観点から再評価することで、機械的な点数評価では見落としがちな「本当に自社にフィットする人材」を見極めることができます。

設定してはいけない基準もある

採用基準を決めるときには、法律や倫理の観点から設定してはいけないものがあることを意識する必要があります。思想・信条、宗教、性別、年齢、国籍といった、仕事の能力とは関係のない要素を評価に含めてしまうと、差別に繋がるだけでなく、法的なリスクを招く可能性もあります。例えば、「経営理念に共感できること」を採用基準にする場合、単に「考えが合うかどうか」ではなく、「その理念をどのように仕事で活かせるか」という視点で評価することが大切です。また、雇用機会均等法では、性別や年齢を理由に採用の基準を決めることが禁止されています。「若い人がほしい」「この仕事は男性向き」といった基準を設けると、違法と判断される可能性があるので注意が必要です。採用基準を考えるときは、公平性を意識しながら、仕事に必要なスキルや適性をきちんと見極めることが重要です。候補者の属性や考え方ではなく、「この人が仕事でどんな力を発揮できるか」という視点で判断することが求められます。

採用基準をもとにした見極め方法

採用において、候補者を見極める代表的な面接以外の3つの方法について解説します。それぞれの目的や役割を理解し、適切に活用しましょう。

書類審査

書類審査は、候補者の基本情報を確認し、スクリーニングを行うプロセスです。主に履歴書や職務経歴書をもとに、学歴や職歴、スキル、資格などをチェックします。履歴書では、候補者の学歴や職歴の流れを把握し、転職回数やブランクの有無などにも注目することができます。職務経歴書からは、これまでの業務内容や実績、スキルの活用度合いを読み取ることができます。しかし、書類だけでは候補者の実際の能力や人柄を完全に把握することは難しいため、適性検査や面接と組み合わせて総合的に判断するようにしましょう。書類審査はあくまで一次フィルタとして活用し、面接での深掘りにつなげるための材料を集めるプロセスと位置づけるとよいでしょう。

適性検査

適性検査は、候補者の能力や性格特性を客観的に評価するための手段です。書類審査では見えにくい資質を数値化できるため、採用の判断材料として有効です。主に、認知能力を測る「能力検査」と、性格や価値観を把握する「性格検査」に分けられます。

能力検査には、論理的思考力や数的処理能力、言語理解力を測るテストがあります。図形の法則を見つける問題や、数式の規則性を問う問題などが一般的です。特定の職種では、高い論理的思考力や計算能力が求められるため、職務に適した能力が備わっているかを確認することができます。ただし、能力検査の結果が低くても、実務では別の強みを活かせる場合もあるため、柔軟に判断するようにしましょう。

性格検査では、候補者の価値観や行動特性、職務への適性を分析します。例えば、「リーダーシップを発揮するタイプか」「慎重に物事を進めるタイプか」などを測ることができ、組織文化との相性やチーム内での役割を判断する材料になります。ただし、候補者が「良い印象を与えよう」として本音とは異なる回答をするケースもあるため、面接と組み合わせて判断するのが望ましいです。

ワークサンプル 

ワークサンプルは、候補者が実務に近い課題に取り組むことで、そのスキルや適性を評価する方法です。履歴書や適性検査では測れない「実際のパフォーマンス」を確認するため、より実務に即した選考になります。ワークサンプルには、職種や業務内容に応じたさまざまな形式があります。エンジニア職であれば、コーディング課題を行ったり、クリエイティブ職であれば、デザイン課題を与えて作品を提出してもらうことが可能です。ワークサンプルでは「候補者がどのように業務を遂行するか」を具体的に確認できるため、入社後のミスマッチを防ぐ効果があります。また、候補者自身も業務の実態を体験できるためメリットになります。しかし、ワークサンプルの設計には注意が必要です。業務内容と大きくかけ離れた課題を設定してしまうと、候補者の適性を正しく測れない可能性があります。また、実施に時間やコストがかかるため、書類審査や適性検査と組み合わせて効率的に運用することが重要です。

今の採用基準は問題ない？チェックリスト

以下のチェックリストを活用し、現在の自社の採用基準が適切かどうかを確認しましょう。

• 採用基準が抽象的すぎないか
• 面接官ごとに解釈のズレが生じないよう、評価基準が明確化されているか
• 「入社後に育成可能なスキル」を採用基準に設定していないか
• 帰納的アプローチ（社内のハイパフォーマー分析）や演繹的アプローチ（経営方針・KFS・RIASECなど）など多面的な情報を集めた上で採用基準を検討できているか
• 自社が求める人物について、関係者間で十分な議論ができているか
• 書類審査、適性検査、ワークサンプルなど、採用要件ごとにどの手法が適切かを検討しきれているか
• 合計点数だけで合否を決めず、候補者のポテンシャルも考慮しているか
• 設定してはいけない項目を設定していないか
• 採用後の人材の活躍状況を見ながら、定期的に基準を見直しているか

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